株式会社経営管理センター

1963年の創業以来、顧客企業の業務改善支援に力を注いできた株式会社経営管理センター（BMC）。創業者の庄田昌氏は、企業の業務効率化支援や経営者向けの教育等を行っている一般社団法人の出身であり、そこで培ったノウハウにより一層磨きをかけながら、かつパソコンが入り始めたタイミングでコンピュータ分野に進出、現在は生成AI活用の研究に注力する等、新しい技術にも挑戦しながら顧客満足を追求している。
「私達は、企業にとっての医師のような存在です。当社ではIT領域の切り口から体調不良の原因（業務課題）を分析して治療法（課題解決策）を探り、提案することに強みを持っています」（管理本部副本部長 兼 人事部長・中村拓水氏）。

課題解決策の手段として、四つのサービスメニューがある。一つは、そのものズバリ、業務改善支援サービスだ。60年にわたり蓄積してきた多様な業種業界の業務知識や課題解決ノウハウをベースに、顧客の課題抽出に長けたシステムエンジニア達が本質的な課題を見極め、改善策を提案、実践していくことを目指す。二つ目が、情報ソリューションサービス。各種業務システムや情報システムの設計から選定、構築、導入、管理まで一貫して対応しており、RPAツールの開発や導入支援も行っている。三つ目のサービスがBPOだ。営業や各種業務・事務作業等を代行するサービスであり、ここで得た顧客業務に関する知見が業務改善にも生かされている。そして、これらのサービスを組み合わせることで、多様な顧客課題解決に貢献するのが複合サービスである。

「当社では、お客様の業種・業界や対応する課題について制限を設けていません。いわば、スーパーマーケットのように、多種多様な課題解決策を取り揃え、お客様の幅広い要望に対応し続けてきました。その中には、自動車メーカーのように、非常にシビアな生産管理体制を構築しているお客様がいくつも含まれています。その高い要求と真摯に向き合い結果を追求する姿に、『BMCのサービスは満足する以上に感動する』、『BMCのコンサルティングはかゆい所に手が届く』等、嬉しい評価を頂けているのだと思います」（中村氏）。

高い顧客満足度の背景には、同社の営業やSEの“顧客課題の見極め力”がある。顧客の要望の裏に潜む真の課題を見出すことができなければ、業務課題の根本原因を解消することはできないからだ。また、見出した課題を解決するために、どのようなITソリューションで対処すべきか、技術的な知見も豊富だ。この両輪があるからこそ、同社は長年、顧客から評価されているのだと言える。

ただ、今後を見据えて“コンサルティングができるSE”としてのスキルをさらに高めていくとともに、顧客の要望に柔軟に対応するため、大阪事業所に新たに受託開発部門を立ち上げ、拠点間の受託開発部門の融通度を上げていくと中村氏は語る。
「広島本社、東京本社、沼津事業所、大阪事業所と現状4拠点で事業を展開していますが、これまで大阪事業所に受託開発部門がなかったため、大阪の依頼に対しては他拠点の技術者が対応してきました。しかし、ありがたいことに各拠点で多くの依頼を頂いており、リソース不足が見られるようになってきたのです」

各拠点にしてみれば、日ごろから継続的に付き合いのある顧客を優先したいと考えるのは致し方ないことだろう。また、顧客の要望に迅速に応えるためにも近い場所に受託開発部門があった方がいい。そこで、大阪事業所に受託開発部を新設。さらに、現状では事業所ごとの縦割りとなっている受託開発部門間のリソースの融通性を高めるため、全国横断組織へ移行していくことも検討しているのだという。

「お客様からは『御社の技術者は頼りになる』といった声を頂けている技術者陣ですが、現状の体制では、人的リソース不足からお客様の依頼を断らざるを得ない状況が生まれています。この状況を改善して、拠点間でバラつきなく高品質のサービスをお客様へ提供すべく、技術者の採用と育成や、働き方の最適化を進めていこうと考えています。大阪事業所の受託開発部新設は、そのための第一歩です」（中村氏）。

同社は、エンパワーメント経営の実現を目指している。簡単にいうと、社員が仕事を楽しいと感じ、自主的・自律的に業務に取り組むことで、結果として生産性を高め、業績と従業員満足の向上を図る経営手法だ。その実現のための重要なポイントの一つが、社員のモチベーションアップである。そのため、同社では人事制度改革に取り組んでいると中村氏は説明する。
「2022年度末までは、旧来型の年功序列型人事制度でした。しかし、そのままでは若手のモチベーションが上がりづらい。そこで、2023年4月から“発揮能力”とキャリア・経験をバランス良く評価へ反映していく制度に移行しています。年功序列制度は社員の保有能力を重視した評価制度であるため、社歴も経験もあるベテラン社員の評価が高くなりやすく、ベテラン社員で社内の重要なポジションが埋まってしまいがちです。そこで、意欲的な若手社員もチャンスがつかめるように設定した目標の達成度や取り組み姿勢等を評価する仕組みを導入しました」

目標設定についても上司と話し合いを行った後、自分で設定することで自分事化しやすいよう工夫している。自ら決めた目標であれば、どの程度達成できているか分かっているため、評価に対する納得感も高まるという。

このように社員の自主性向上に力を入れているだけに、「向上心ある人材」を求めていると中村氏は続ける。
「当社の社是は“常に改善、常に前進”です。現状に満足することなく改善し、一歩でも前へ行こうとし続けることで、成長、発展を遂げてきました。ここからさらなる成長を目指していこうという現在、社員には自らを改善し続けられるような人材であってほしいと思います」（中村氏）。

顧客の業務改善を支援するというビジネスはサービス業でもあるため、「サービス精神も大切」であり、「フォロワーシップも持ち合わせていてほしい」と続ける。
「言われたことをただやるだけの人材はいりません。会社が掲げるビジョンを実現するための道を探って、組織の目的達成のために率先して動ける人と一緒にこれからのBMCをつくっていきたいと思っています」（中村氏）。