株式会社 クレディセゾンの中途採用/求人/転職情報

―-- クレディセゾンが推進するDXについてお話し下さい。

クレディセゾンのDX推進は、私が入社し、新設したテクノロジーセンターが担っています。テクノロジーセンターは、クレディセゾンとして初めてのエンジニアリングチームです。

弊社が推進しているDXは、CXとEXのためのDX、つまりカスタマーエクスペリエンス（顧客体験）とエンプロイーエクスペリエンス（従業員体験）を高めるためのデジタルトランスフォーメーションです。担う領域は大きく3つに分けることができます。

一つ目は、新規プロダクトの開発。今までにないスピード感でプロダクト開発を進めています。アジャイルに近いやり方が、特に向いている領域だと思っています。従来のウォーターフォール型、つまり要件定義で全部決めてから開発し始めるものとは違うやり方が有効な領域です。
二つ目は、各事業部で運用している業務システムや既存プロダクトの内製化。完全内製化が難しい領域もありますので、従来、開発を委託していたSIerとのハイブリッド開発も行っています。
三つ目は、データ関連の業務です。クレディセゾンの持つ膨大なデータ資産を分析・活用して、各種施策につなげていっています。直近では情報系基盤を更改して新たなダッシュボードを構築し、データ駆動経営が実現できるよう、環境を整備しています。

―-- 具体的なプロジェクトの内容をお話し下さい。

新規プロダクトの第1弾として作ったのが今や標準サービスとなっている『セゾンのお月玉』です。当社発行のセゾンカード・UCカードのご利用金額500円（税込）ごとに、“現金1万円が当たる抽選券１枚（毎日最大３枚）”をプレゼントする、というものです。大きな特徴がデジタルとアナログの融合です。スマートフォンアプリ『セゾンPortal』に付与された抽選券がカウントされていき、毎月15日の12時になると自動的に抽選が行われ、当落結果を知らせるページにアクセスすると、ガチャを引いた時のようなビジュアルで結果を表示します。そういったスマホを使ったエンターテインメント性がある一方で、現金が書留で送られてくるというアナログ的な楽しみもあるのです。

キャッシュレス化が進んだ現在も、お年玉はポチ袋に入れて渡しますよね。『お月玉』というネーミングはお年玉にかけたものでもあり、お年玉の非日常的なハレの要素を取り入れました。ですので、封筒はポチ袋のような楽しいデザインにしています。2月はバレンタインにかけて板チョコ風、12月はクリスマスにかけてサンタさんをあしらうなど、毎月、デザインを変えています。

弊社の都合だけを考えれば、現金じゃない方が圧倒的にコストもかかりません。ポイントを付与したり、請求額から差し引いたりする方が効率的です。しかし、CXを考慮し、現時点では現金が届いた方が楽しいと判断しました。実際、反響も大きく、2019年8月時点で約1万2000人だったセゾンカードのTwitterのフォロワーが、約7ヶ月後には20万人を超えました。

スマホアプリも、サーバー部分も完全内製、しかも決済履歴と連携させるため基幹システムのセンシティブな領域とも連携しなければいけません。そういう意味では非常にバイモーダル的なサービスだと思います。スマホやAWSといったデジタル領域の技術だけではなく、基幹システムと繋ぐ部分では慎重にやらなければいけません。そういった両方の要素を持ったシステムです。

次に取り組んだのが会員向けのポータルアプリ『セゾンPortal』の内製化です。もともと完全外注で開発していましたが、テクノロジーセンター開設後は、内製で開発しリソースが足りないところだけ、従来の委託先にお願いするというハイブリッド型に移行しました。現在、クレジットカードの顧客接点で一番大事なのがスマホです。ここが手の内化できてないと様々な不都合がありますので、できるだけ内製化しておきたいと考え取り組みました。現在はUI/UXのデザイン面も含めた完全内製化も進めており、今年の秋頃に完全リニューアル版を出す予定です。

この『セゾンのお月玉』の新規開発と『セゾンPortal』のハイブリッド開発の2つが、昨年6月頃までの動き。その後、リソースが増え、一気に開発が加速しました。

例えば、国内初の完全ナンバーレスカード『SAISON CARD Digital』、ゲームを楽しむためのコンセプトカード『セゾンゲーミングカード』、Z世代の女性向けカード『likeme by SAISON CARD』など、新しい決済サービスのシステム部分を担っています。エンジニアリングはもちろんのこと、カードやPOPなどのデザインも内製で行った他、デジタルマーケティング部の方ではSNSマーケティングやWebマーケティングも手の内化を開始しています。

この他、アプリ上にバナーを表示させる仕組みや、消し込みクーポンという新しい機能の開発も行っています。さらにクレジットカードのコア機能の1つ優待ページの制作などではデザインワークも完全内製で進めました。

―-- 業務システムの内製化に関してはいかがでしょうか。

まずクレディセゾン社内の全事業部横断で使われている『SoRa（ソラ）』というシステムの内製化があります。コールセンターのオペレーター向けシステムで、お客様の利用履歴や問い合わせ履歴などの情報を照会、登録したりするシステムです。機能追加のところからハイブリッドで開発し始めました。システムの機能追加を、気軽に迅速にできますし、要望に合わせて柔軟に変えていくことも可能となりました。

次に進めているのが、社内ポータル内のFAQ検索システムです。例えば人事部の場合、社内ポータルがそこまでワークしていない状況で、各種申告書の提出など締め切り前になると電話が鳴り続けます。そこで、よくある問い合わせを一箇所にまとめ、検索できるシステムを完全内製で開発を進めています。表記の揺らぎや同義語シソーラスなども全部カバーしてくれる検索システムで、今夏のリリースを目指しています。

さらにAPI基盤も作っています。先ほど紹介したような新しいプロダクトを開発する際に、必要な機能がないと開発のスピードがものすごく遅くなります。そこでAPI基盤の内製化にも着手して、機能追加などを行っています。

加えて、クラウド推進も担っています。私が入社した2019年のAWS Summitで発表した際は、システムを基幹システム、コア業務、デジタル領域の3つに大きく分けて、まずはいかにもクラウドを使いそうなデジタル領域からタッチし始め、現時点では入会受付やポイント管理、審査、与信などのコア業務、そして基幹システムの一部にもクラウドを使い始めています。こういったクラウドジャーニーの支援や技術選定、技術評価など、クラウド導入の支援も行っています。

―-- 2019年3月からスタートして約2年間、非常にスピーディな展開をして来られました。ここから先、御社のDXについてはどのような未来を思い描いておられますか。

今後も引き続き、各事業部における業務システムの内製化、ハイブリッド開発に注力していきます。新規プロダクトに関しては回り始めましたので、今のままでいいかなと思っています。業務システムに関しては、システムの数が多く、これまで完全にSIerに任せていましたので、改善余地が非常に大きいです。

デジタル領域の内製化は、我々だけではなく他社も取り組んでいます。しかし業務システムの内製化は、あまり進んでいませんし、ベンチャー系のエンジニアが入ってこない領域なので、諦めるケースが多いと思います。しかし、事業部で使うシステムの内製化が進めば進むほど、業務効率も利益率も上がりますので、弊社はそこに力を入れています。

DXの文脈では、CXのことばかり言われがちですが、EXも非常に重要です。社員がストレスなく心穏やかな状態で対応できる、それによってEXが高まり、業務効率も上がっていきます。社員が好ましくない精神状態で仕事をしていれば、お客様への接し方にも悪影響が及びます。そういった悪循環をなくすためにEXを上げていく必要がある。そのために次のステージでは事業システムの内製化に取り組む必要があると考えています。

―-- 次はDXを推進する上での組織運営に関するお話を伺いたいのですが、小野さんは様々な講演で「VSではなく＆」というお話をされています。その概念は、“CXとEXのためのDX”を実現するためにも重要なものでしょうか。

そうですね。DXを推進する部門は、放っておくとデジタルに偏重してしまいがちです。しかしビジネスサイドの人間がいて、開発にはSIerが関わっているという状況の中では、様々な調整や交渉をしなければいけないので、どうしても対立的な構造が生まれてしまいます。

私がよく言っていることは、事業部門の人の隣に座っている感覚で同じ方向を向いてやっていくということ。本当に使うべき技術は何か、技術以外のアプローチで解決できないかといったことがわかってきます。“技術に詳しい我々が、業務に詳しいみんなに教えてもらえれば、一緒に解決策を考えるから”っていうアプローチを取るようにしています。

―-- そういったスタンスを徹底させるための秘訣はありますか。

いつもテクノロジーセンターのメンバーと話していることは“HRTの原則”です。Hはhumility＝謙虚、Rはrespect＝敬意、Tがtrust＝信頼です。技術に詳しい人はマウントを取りに行ってしまいがちですが、そんなことは誰も望んでいません。誰が正しいのか、誰が勝つのかはどうでも良い。提案される側からしても、「未だにこんなことをしているのですか」と言われるより、「このやり方もありますが、こういう工夫すると良くなるかもしれませんね」って言われた方が、気持ちよく一緒に仕事ができます。

「未だにこんなやり方をしているのか」っていう言い方には、謙虚さがありません。敬意を表している感じもない。相手が色々な選択肢を考慮して検討を重ねた結果、ファイナルアンサーとしてここに行き着いたのだろうという信頼している感じもない。どういった提案を、どういう部署のどういう立場の人にするにしても、HRTの原則に反することは駄目だと言っています。

―-- 御社はまさにコングロマリットの組織ですよね。一気通貫でHRTの原則を意識することは大変そうですね。

価値観は最後まで違います。その価値観の違いは、広い意味でのダイバーシティとして受け止めるべきだと考えています。どちらが正しいかという宗教論争をしてしまうと永遠に議論が平行線を辿ります。そういった不毛な水掛け論にならないよう、テクノロジーセンターでは4原則というものを掲げています。この4原則を守っている限り、心理的安全性が確保され、スピーディに改革を進められるのではないかと考えています。

4原則の1番目は、「“さん付け”の徹底」です。下から役職で呼んだり、上から君付けで呼んだりすることを禁止しています。なぜなら組織のコミュ二ケーションにおいては、誰が言ったかではなく、内容についてフォーカスすべきですし、組織の中でしかるべきポジションに適切な人がいれば良いだけの話だけなので全く構わないわけです。それと一緒で新人が上司に意見を言ったって構わないはずです。心理的安全性を担保するためにも「さん付け」の徹底、役職呼びおよび君付けゼロを徹底しています。

2番目が「HRTの原則を100％守る」です。人の集まりですので、意見が食い違うことや、誤りを指摘すべき時もあるわけです。そういった時に自分の考えを押し殺すことの方が罪である場合もあります。しかしその際も言い方は気を付けなければいけない。HRTの原則に沿ってマイルドに言えば良いのです。

3番目は「短所についての言及禁止」です。これはかなり重要です。例えば遅刻をよくする人がいます。それに対して「彼は週に1回の会議にも出られないのですか」と言ってはいけないわけです。なぜなら前日まで徹夜で技術の調査をしていたのかも知れませんし、理由は様々あると思います。それはそれで夢中力ということで良いことだと思っています。しかし毎週続くと弊害が出てくることも事実です。そういう時は「1人だけ伝わっていないと困るから、次はできるだけ出ようね」という言い方をすれば言われる本人も納得しやすいでしょう。相手に足りないところがあるなら、お互いの長所で補っていけば良いわけです。誰かの短所は、多少辛くても苦しくても、全力で受け止めていこうというのが3つめの原則です。

4番目は「成果を出すチームであること重視する」です。上記の3つの原則を守っても成果が出なければ意味がありません。世の中を良くする、企業を成長させるなど、成果を出すチームであることは重要です。

―-- 既存の事業部からは、テクノロジーセンターという部署はどのように見られているのでしょうか。

最初はやはりびっくりされたと思います。従来のモード1的な考え方は、境界線を作ろうとする発想です。セクショナリズムがまさにその典型で、主管部門以外の人間が意見を言うことを普通は許しません。でもテクノロジーセンターのメンバーは、得られた情報をベースにすぐに改善提案をしに行きます。しかし提案された側は、様々なToDoがあって対応できないケースもありますので、その状態で言われると「いちいちうるさいな」と思ってしまいます。

ただ、「その観点はなかった」という場合もあるわけですよね。心理的安全性を高く保ってさえいれば、気づいたことはどんどん言った方がいい。言われる方は、最初は正直迷惑だったと思いますが、こういうことは成功体験の積み重ねです。最初は嫌でも、やってみたら数字が上がるという成功体験が積み重なって行けば、聞いてあげてもいいかなという気持ちが芽生えてくるものです。

最近、『Slack』を全社導入し始めましたが、いろんなところで、いろんな人が発言するようになりました。だからそのボーダーが少しずつ取り払われて、テクノロジーセンターの位置づけも大分変わってきたように感じています。

―-- そうやって融合していくと、将来的にテクノロジーセンターはどうなっていくのでしょうか。HRTの原則を守れるデジタル人材が育って、各事業部に散らばっていくようなイメージですか

今のところは、そんなに遠い未来のことは考えていませんが、しばらくはいまの延長線上で活動していくので良いと思っています。テクノロジーセンターは文化的発信基地の役割も担っているところがあります。『Slack』の全社導入や社内の様々な部門にどんどん積極的に提案していくこともそうです。あまりばらしてしまって1人、2人になってしまうと、所属組織の色が強く出てしまうため、パワーが弱まってしまいます。デジタル人材の組織形態としては、今のままが良いと考えています。

ただ文化的発信基地という意識を持ち過ぎると良くありません。啓蒙活動みたいな感じになると、偉そうな見え方になってしまいます。あくまでもHRTの原則を守り、隣同士で仕事をしていくスタンスは崩してはいけないと考えています。

―-- まずはクレディセゾンにおけるエンジニアリングの面白みを伺いたいのですが、そもそもお二人はどのような経緯でご入社されたのですか。

二人とも2019年8月の入社です。最初に私がブログで募集した時にエントリーしてくれました。長谷さんは、以前、私の講演を聞いてくれていたのですよね。

そうです。募集の告知があった1年前ぐらいに、db tech showcaseの講演を聞いていました。

すごく面白いエントリーの仕方でしたね。「2人セットでエントリーして良いですか」と書いてあったので、「良いですよ」と返しました。もともと二人は長い付き合いで、同じ会社にもいたことがありましたよね。

2年ぐらい同じ会社にいたことはあります。その他はバラバラです。

そうです。私も仙台でずっと働いていましたが、藤野さんより5年ほど前に、東京に引っ越して来ました。

藤野さんは今回、弊社に入社するために、家族で仙台から東京に引っ越して来ました。

―-- お二人は、御社のエンジニアリング部門で働くということに、どういった魅力を感じて応募されたのですか。

私の場合、応募のきっかけそのものが小野さんの存在でした。小野さんのブログの中に、「クレディセゾンのような大きな事業会社で、本気でエンジニアリングチームを作って、事業自体を大きく変えていくようなことをやったら面白くありませんか？」と問いかける書き方をされていて、「それは面白いに決まっているでしょ」と思って応募しました。

金融機関で業界独特の堅さを実感していた立場から見て、「そんなことは無理ではないのか」という想いはありませんでしたか。

小野さんのブログを読むまでは思っていました。私が事業会社で仕事をしたいと思ったのは、事業会社とSIerが分かれていると、どうしても超えられない壁がありもどかしさを感じていたからです。契約で決められたこと以外は、たとえそれが良いシステムを実現するために必要なことであったとしても作ることが出来ません。そのもどかしい想いから、大手保険会社に入社しました。しかしそこでも壁を取り払うための内製化を進めるのは難しい状況。そんな中、小野さんの講演を聞き、小野さんだったらそういうことは出来るのだろうと思って応募しました。

―-- そういった思いで入社されて、実際はいかがですか。

実際、本当に自らの手で想いを具現化できています。また、真面目にコードと向き合える日々が過ごせているので面白いです。今はマネジメントが増えてきているので、コードを書く機会は若干減ってはきていますが、やりたいことは出来ています。

―-- 藤野さんも小野さんのブログを読まれていたのですね。

はい。講演も、長谷さんから音声データをいただいて聞きました。最初に思ったのが純粋に「この人すごい」ということです。もう背中が見えないぐらい先を行っているなと思いました。

当時、私はエンジニアリングそのものよりも、エンジニアのあり方に強い関心を持っていました。悪い言い方をすると、あまり人間らしくない生活をしている人が周りに沢山いて、私の中では、エンジニアの幸せはいかにして実現出来るのかがテーマになっていました。

それまで金融や官公庁のシステムに携わっていましたが、いずれにおいても楽しそうに仕事をしているエンジニアに出会ったことがありません。私自身は非常に楽しくやっていたつもりでしたが、30歳を過ぎ、東日本震災の影響があり、エンジニアの仕事が一気になくなった時期がありました。その際、エンジニアの幸せって何だろうなと考え始めました。

ちょうどその時に長谷さんを経由して、小野さんのことを知り、「もうここは乗っかってしまえ」と思ったのが応募のきっかけです。そうすれば自分自身も幸せになれるし、ここを起点にして、そういったモデルが浸透していけば良いなという夢もありました。小野さんがいたらどこでも良いみたいな気持ちで引っ越してきました。

―-- 小野さんの講演の内容とエンジニアの幸せはどのように繋がったのですか。

SIerの組織では、システムとして本当はこっちが正しいのに、偉い人がこう言ったから、あるいはお客さんがこう言ったから駄目、といったことがよくあります。でもシステムはそういうものではありません。良いものは良いし、悪いものは悪い。そういう当たり前の道理を通すには、文化的な背景というか、小野さんが言うHRTの原則や心理的安全性がないと、為し得ないかなと思います。そういう文化がないと、エンジニアの力を100%発揮できる状況にはなり得ないというのが私の持論としてありまして、小野さんが書いてあることやおっしゃっていることに解決の糸口があるように思いました。

また、そういう想いはあっても、現場や中間管理職の人間だけでは変わりません。組織の中でリードしていく人がそういう気持ちでやらない限り、流れを変えることは出来ません。転職しても100%うまくいく自信はありませんでしたが、そういう環境に身を置いて大変なことも含めて楽しめれば良いなと思いました。

―-- 結果はいかがでしょう。

もちろん簡単ではないです。レガシーな文化と、ベンチャー系の人達の基本的な考え方にはギャップがあります。長谷さんがおっしゃったことにも通じますが、金融会社とベンチャーの文化がバチバチぶつかるわけです。実際、目には見えませんが、何かをやる時には軋轢が生まれます。それぞれの良いとこ取りをする必要があるわけですが、その時の基準というものは存在しません。そういうカオスさは常に感じます。単純なエンジニアリングで片付くなら、私が作ってしまえば済みますが、そうではないので、毎回選択に迫られている感覚です。

私も同じような想いはありますよ。

でも長谷さんの場合は結構突っ込みますよね。真正面からぶつかって行ってパワーで押すタイプです。私の場合、理屈で解決しようとして悩みますが、長谷さんは「これで行けます！」とパワーで押して行く（笑）。そこは私と違うところですね。

そういう悩みも含めて折り込み済みなので、予定通りにカオスを楽しんでいただければ良いと思います（笑）。

実際にモノリシックな価値観のもとでは秩序を持たされます。クレディセゾンの伝統的な価値観だけでやっていれば非常に安心感があるわけです。これはやってはいけない、これは言って良いというルールがあるからです。

しかしテクノロジーセンターは、私のようなベンチャー系の人がいて、エンタープライズの人もいて、さらに事業会社の人もいて、ぐちゃぐちゃに混ざっているから、本当にカオスな状態です。私が作るチームはいつも同じです。セゾン情報時代にアメリカで事業を立ち上げた際、現地のメンバーから「お前はなんでこんなカオスにするんだ」と言われました。その時に私は「エンジョイ・カオスで行こうぜ」って言うわけです。
秩序は安心感があるけど、カオスの中から変化は生まれます。カオスが心落ち着かなくて苦しいという見方もありますが、先ほど申し上げた四原則を守りさえすれば、楽しめるカオスになるはずです。それがないと傷つけあうカオス、否定し合うカオスになってしまいます。テクノロジーセンターが掲げている四原則はつまり、カオスを楽しむためのルールなのです。

―-- そういった四原則というのは、実際に守っていこうとするといかがですか。

私のチームは、今のところみんな守って働けているかなと思っています。

長谷さんと藤野さんのチームは雰囲気が違います。長谷さんのチームは、エンタープライズ系の人と社内で移動した人で構成されたチームです。もともとそんなに大混乱という感じではありません。それに対して藤野さんのチームは、譬えるならば猛獣園。ベンチャー系の人とエンタープライズ系の人とで構成されているので、みんなで喧々諤々と意見を戦わせながら仕事をしています。

テクノロジーセンターも他の事業部と同じフロアで仕事をしているのですが、私は初めから隣のシマからうるさいって言われると思っていました。だからオフィスの一番端に配置していたのですが、それでもうるさいと言われました。長谷さんのチームのカオスもありますが、藤野さんチームはウルトラカオスです。

四原則に関しては「さん付けの徹底」は、前職時代もそれに近しいことをやっていたので、個人的には良いなと思っていたことです。でもそれが実践されたことはありませんし、だいたい破るのは上席者です。社長など実権を握っている立場の人が上から物を言ったととたんに現場は萎縮してしまう。特にエンジニアはそれで大体「もういいや」という感じになってしまうのが常です。

でもテクノロジーセンターでは、それが基本的にはありません。もちろん本当に駄目なことは駄目ですが、言いたいことを言った上での駄目ですから、すっきりはします。

―-- クレディセゾンという会社自体の魅力に関してはいかがですか。

お金の仕事は楽しいですよね。お金には良い面、悪い面ありますが、私自身、お金に困った時代もありましたので、同じような境遇にある人も含めて、いろんな人の助けになるような仕事が出来ているのかなというところは良いなと思います。

私は若い頃はお金を沢山稼ぐことに重きを置いていました。対価に見合ったエンジニアリングをしようということが、自分の中の目標でした。一方では、社会貢献できる仕事、より多くの人に価値を届けられる仕事をしたいという志向が圧倒的に足りないなという自覚もありました。今はそこが出来ている実感を持っています。

私は大きな規模の仕事をやりたいと思って大手SIerに入り、クレジットカード会社や損害保険会社の、膨大なユーザーデータを見て来ました。しかし中の人ではないSIとしての仕事でしたので、詳細なデータまでは見ることが出来ませんでした。クレディセゾンでは、そういった生の運用データなどを見ることが出来るのも魅力の一つだと思っています。

―-- 既存事業部とのギャップを大きく感じた具体例はございますか。

部門によってだいぶ違います。守らなきゃいけない仕事をしている部門は、非常に真面目ですし、デジタル系は中途採用の割合が高くて、少し緩い、軽いノリの人も一部います。そういう人は仕事中にFacebookで「良いね」を押していても抵抗感がありません。デジタルイノベーション事業部は比較的そうです。しかし比較的という話であって、基本的にテクノロジーセンターのノリとは全く違う。テクノロジーセンターでは、いつも大きな笑い声が聞こえています。

―-- 業務時間に大きな笑い声が上がる際の会話は、どのような内容が多いのでしょうか。

長谷さんチームは割と真面目で、ランチ情報などで盛り上がっているような気がします。藤野さんのチームは、ニュースとかアイデアのどちらかがトリガーになっているように思います。

最も多いのは、ニュースです。IT系の記事もあれば、時事ネタまであります。そういうニュースを誰かが『Slack』に張った時に突っ込むなど、私も含めてしょうもないことを言い合っています。誰かが何か燃料を投下すると、他の誰かが食いついて、何が起きるかちょっと予想が付きません。誰がどういうネタを好きかもあまり傾向がありません。

―-- 業務中であることを考えれば、従来の企業文化では考えられないことでしょうね。

仕事中に思いついたことを言って盛り上がっていたら、「勤務中だぞ、仕事しろ」と怒られる会社も多いかと思います。でも、逆に、夜とか休日とかでも、思いついたことがあれば、みんな『Slack』にどんどん投下してくるし、私なんかは普段と変わらず2秒で返信していることもあります。

朝起きると、スレッドが200ぐらいになっていることは珍しくありません。私は立場上、課長ということもありますので、皆が何を話しているのかはチェックしています。すると、2ヶ月に1回ぐらい、小野さんと1人のエンジニアが深夜の大論争をしていることがあります。

その時は、2人とも呑みながらゆるい会話しているのですが、そこで話した内容で重要だと思ったことは、休み明けに事業部に伝えていることも結構あります。

―-- そういったコミュニケーションを取りながら、事業部とのコミュニケーションや関係性の変化、あるいは会社のカルチャー自体の変化を実感されることはございますか。

既存の事業部の中には「本当はそうやり方が良いと思っていたんだよね」という風に思っているような人がいて、そういう人達が積極的に質問に来てくれたり、雑談に参加してくれたり、結構親しくしてくれて、自分達のやり方も変えたりしているような感覚はあります。

長谷さんの場合は、一番固いところと向き合っているので、変化を感じづらいと思いますね。IT戦略部の人たちは、すごく変わったと言っていますが、テクノロジーセンター側から見れば、そうは見えないかも知れません。ただ、タイミングもありますので、そんなにすぐには変わらないし、急に変えても乱暴かなという気もしています。

―-- アウトプットそのものは変えるとまずいことは多いと思います。ただそのプロセスにある考え方やマインドみたいなものは多少なりとも変化があるのではないでしょうか。

IT部門の雰囲気が変わるには事業サイドの雰囲気もセットで変わっていかないといけないと思っています。エンタープライズITの世界には、業界全体で、過去約20年間、動いて当たり前、動かないと怒られるという呪いのようなものがありました。こうした課題は、会社全体で取り組んでいかなければ、根本的には解決できません。だから今すごく怒っている人たちには、「そうやって怒っていると、中長期的に良くないかもよ」と言いに行くようにはしています。そうしてきたことで、だいぶ変わってきているとは言えると思います。

無駄なことをすると怒られる風潮は、普通の会社ならあると思いますが、出す前に時間をかけて洗練させていくのではなく、無駄なものを含めた総量から選んでいくスタイル、量を沢山出して、沢山拾っていくようなスタイルに変わりつつある感覚はありますね。私自身、その方が広がりはあると思い、それを後押ししているところもあります。

大事なことは証明されていないことができるかどうかです。証明されたことしか出来なくなってしまえば、新しいことが何もできなくなってしまいます。『セゾンのお月玉』がその典型で、毎月現金1億円を配れば最低でも年間12億円使うわけです。そこで「こけたらどうするの」と言われたら、「じゃあやめておきます」となってしまいます。何でも良いわけではありませんが、本当に当事者意識を持っていることがわかる人には出来るだけやってもらいたい。不確実さに向かっていく姿勢を許容していくことや、自分自身がそういう姿勢を持つこと大事です。

―-- 皆さんが思い描くクレディセゾンさんの未来予想図をお話し下さい。

従来のIT部門が大きく存在していて、そこにデジタル部門が小さく始まってテクノロジーセンターができました。その状態では分断が生じていました。次のステップとして新規プロダクトの開発を通して交流が始まったわけですが、そこではカルチャーギャップが明らかになりました。そこで今は、グラデーション組織にしていこうということで、IT戦略部とテクノロジーセンターが一緒にプロジェクトを進めているところです。それが先ほどの対立構造をなくしていくところに繋がります。“IT＆デジタル”、“モード1&モード2”、“ウォーターフォール&アジャイル”といった感じでグラデーション組織にしていく。その動きが今、スタートしています。

そうして近くにいるとお互いに影響を受けて少しずつ変わって行く。実際、テクノロジーセンターの勉強会に参加するIT戦略部の人も増えています。

反対にテクノロジーセンター側の人も、IT戦略部側が慎重にしていた理由を理解する必要があるわけです。酷く怒られてトラウマになっていたりすることもあるし、PCI DSSというカードの世界で守らなければいけない基準もある。そういうことを把握しなければ、どこまで緩くしていいか判断することは出来ません。

―-- ITとデジタルを融合し、それでもって事業部門と話をしていくということですか。

究極的に言えば事業部門も混ざっていくイメージです。既に実態としてそこに近付いています。ただそこまで混ぜて話すと、カオスすぎて聞いている人がわからなくなってしまうので、今のところはITとデジタルの融合という言い方をしています。

―-- それが、小野さんが先ほどおっしゃった、隣同士で同じ方向を向いてということなのですね。

そうです。そこで言っているのが、スピード重視で健全な意見対立です。意見が違うことは良いことです。ただ守らなきゃいけないルールがある。それがHRTの原則です。

―-- そうやって会社が変わり行く中で、DX推進の前線に立つお二人はどのようなビジョンをお持ちですか。

事業会社には色々な職種があります。我々は、それぞれの仕事を、その大変さも含めてしっかり知る必要があります。「デジタルが偉い」と上から目線で押しつけるようなことだけはやりたくありませんので、小野さんがおっしゃる通り、同じ目線に立つという部分は絶対に崩さずやっていきたいなと思います。やっぱり我々の力だけでは何も生み出すことは出来ません。意識の変わり方も含めて、全員の力が必要だということだと思っています。

私は人が困っていることを解決したい、助けてあげたいという思いでずっと仕事をしているつもりです。これからも、他部門の方が、ITやデジタルの力を借りたいと思っているところには積極的に関わって行って、サポートして行ければ良いなと考えています。