技術管掌役員 近藤将人 - 弊社No.2 / 高井と弊社を設立した

僕らが「内製支援」に振り切った理由

本来、システム開発は100％内製すべき。 外注では注文したモノは作れるかもですが、本当に必要なモノ・納得できるモノは作ることができないからです。 僕らも元々イチSIerでした。 代表の高井も僕も、三次請け開発会社からキャリアをスタートしています。 ですが、SI業界の構造に限界を感じ、今は「内製の支援に特化したプロフェッショナル集団」として一次請けを飛び越えクライアントの事業部門に入り込み、エンジニアがイチ開発要員としてではなく、トータルでシステム開発をリード支援する活動しています。 ■なぜSI業界の外注構造だと必要なモノ・納得できるモノが作れないか 一つは、エンジニアリングを熟知していない人が要件をまとめてしまうから。 エンジニアリングを熟知しているのはやはり結局エンジニアです。ですが、SI業界の構造上、クライアントと直接やり取りするのはコンサル、一次請けの営業、売上管理に追われるだけのなんちゃってPMです。 もう一つは、エンジニアが意見を出せない職人化してしまうから。 上から下りて来た指示に従い、部品をひたすらに作る。すると、このシステムはなにを解決するために作られているのか分からない。意見の出しようがない。エンジニアリングを熟知する人間の意見はこうしてかき消されていきます。 こうして実現不可能なシステム像や、想定を大幅に超える予算が発生し炎上するシステム像が出来上がっていきます。 ■ここからは、内製の時代 時代は基幹システム開発のフェーズから、toC向けWebサービスのような自社の競合優位性に直結するシステムを作っていくフェーズにシフトしています。 が、自社の競合優位性に直結するシステムは、基幹システムとはちがい一回の要件定義で作れるような甘いモノではありません。競合や市場環境が日々めまぐるしく変化し、開発している途中で状況が変わっていくことを織り込んでシステム開発していかなければならないからです。これはもう外注で対応できるものではない。内製で、エンジニアがクライアントとひざを突き合わせながら作っては見せ、高速でリリース・改善を繰り返していくしかない。 だから僕らは「内製支援」に振り切った。内製をすでに行っているクライアントだけでなく、これから内製をはじめるクライアントを支援する方向性。エンジニアはその先頭を担う存在になり、たしかなエンジアリング知見をもってクライアントとの課題解決に集中していく。それがクライアントにとっても、エンジニアの成長にとってもベストな答えだと今は考えています。 　 　

エンジニアは、僕を目指せ　(僕は「どんどんやれ」って言う)

　 　 内製支援の会社って結局なに？という話ですが、 つまり「なんでもやれるスーパーエンジニア集団」ということです。 なんでもやれるスーパー集団が、クライアントの内製を総合的に引っ張っていく。 抵抗感ある人、多いと思います。高稼働させられそう…余計な仕事をたくさんやらされそう…って。そういうことではなく、イチ開発要員から、本来のエンジニアを目指そうということです。高稼働・余計な仕事なんてありません。そうならないよう、残業は基本しない契約をクライアントと結び、時間で評価しない・クライアントへの貢献度を評価する評価制度を整えるなど環境を整えているわけです。 ■本来のエンジニアを目指そう 本来のエンジニアとは、クライアントのITビジネスを引っぱっていく存在。『SEを極める50の鉄則』という本にも書かれている通り、本来SEというのは、業務分析・ビジネスプロセスの見直しなどのコンサルテーションから、設計・開発・導入、その後の管理までをも行う存在のことを差します。 でも実際は…ほとんどイチ開発要員。SI業界のエンジニアだけじゃありません。メガベンチャーのエンジニアだって分業化されていて全体を見まわしているエンジニアは少ないし、ビジネスの重要な部分には関われないフリーランスもイチ開発要員から脱却するのはむずかしい。 海外ではイチ開発要員のことを「テクニシャン」と呼んでいて、エンジニアとは呼んでいません。日本のエンジニアが、本来のエンジニアに成長していくためには、すべてを担える環境が必要。それが内製支援という舞台なんです。 ■エンジニアは、僕を目指せ 現在僕は取締役として、CIO、社員教育、採用戦略づくり、社内広報、社外広報なども担っていますが、時々開発も行っています。Webもアプリもデータベースもすべてできます。システムの構成から実際に触って動くというところまで、全部ひとりでできる。ヒアリングから体制づくり、そしてディベロップ（開発）もオペレーションも考えて、ユーザーの本当のニーズにリーチできる。それができるエンジニアは市場価値が高いんですよ。(現役の頃は単価300万円でした)　僕は、エンジニアは僕のように全部できる存在を目指してほしい。だから、エンジニアにはやれること・領域をどんどん広げてほしい。広げたい人には「どんどんやれ」と、僕は言うようにしています。 他社では、任された役割を超えなにかしようとすると大抵ストップがかかります。言われたことだけやってなさい・余計なリスクを増やすんじゃない、ということですね。これもエンジニアをイチ開発要員としてしかとらえていない会社の発想です。僕は、言われたことだけやっていてクライアントの要望を満たすことなど到底無理だと思っています。成長にもつながるわけがない。また、他社では余計なことに対して評価しませんが、僕はそれがクライアントへの貢献につながっているのであれば「よくやった」と評価するし、評価できる評価制度も創ったつもりです。 イチ開発要員から抜け出し、成長できる環境は作りました。でも、環境があるだけじゃ当然成長しない。この環境を利用して、どんどん領域を広げ、クライアントの要望を実現できる人に成長していってほしい。もちろん、すでに僕を超えるエンジニアにも、ぜひ来てほしい。全員で、エンジニアの立場向上を実現させていきたいです。 　 　

運用・フィードバック以外全部任される存在に

現在も、任せてもらえている領域はかなり広いです。 ですが、3年後には「クライアントは運用とフィードバックだけ。あとはすべて僕らが実現実行していく」、つまりほぼ全部任せてもらえる集団を目指しています。 ■内製支援ってまだ理解されていない 僕らも、クライアントからすると外の会社です。そんな外の会社である僕らが「内製を支援する」という…言葉ではなかなか理解されにくく、いまこの伝達の仕方・起業ブランディングもふくめ試行錯誤している状況です。(こうすればいいという提案がある方ぜひ) 「内製化支援」とは違います。内製化支援とは、内製体制を整えていくことを差しますが…内製化に踏み切れる企業はごくわずか。ITをビジネスの軸に置くという経営判断と相応の予算が必要になります。 エンジニアを直雇用しようにも、日本はとくにエンジニアが不足、かつ、雇用法の関係上「プロジェクトが終わったら解雇」ということができず直雇用リスクを伴います。直雇用した場合、エンジニアをマネジメントしていかなければならないため部隊を整えなければいけません。エンジニアを数人雇ってどうにかなるものでもありません。 だから「エンジニアを直雇用することなく、クライアント社員と同様・ITに関しては同様以上アドバイザーとして活躍してくれる開発集団」の存在が必要になる。このことを僕らは内製支援と呼んでいるのですが、この取り組みが、もっと世の中に理解浸透されていくようにがんばっているところです。 まずは3年で「クライアントは運用とフィードバックだけ。あとはすべて僕らが実現実行していく」存在になっていく。そして10年で、内製支援の概念が世の中の常識になっている状態を目指していく。僕ら以外にも内製支援を実行する企業が増え、なんでもできるエンジニアがたくさん育っていく土壌が広がっていけばいいなと考えています。