株式会社BCJ

日本では人口減少による需要不足や労働力不足の問題が深刻化し、閉塞感に覆われています。 私たちは、そのような閉塞感は「デジタル化」と「グローバル化」を進めることで改善できると考え、特に伸びしろの大きな化学業界に変革を起こすために、2019年3月に株式会社BuyChemJapanを立ち上げました。化学品専門商社であるグループ会社のノウハウを駆使して、誰でも簡単に海外と日常的にビジネスを行えるシステムを自社で開発し、2022年10月に日本初の化学品マーケットプレイスをスタートしました。

海外ビジネスの経験が無くても使いやすいUXで、デジタルプラットフォームとして活用することでデジタル化が進みます。また、コストメリットも大きく、海外新規開拓のやりやすさなどメーカー、バイヤーともに多くのメリットがあります。このシステムを業界標準として育て、普通の日本の会社が海外相手にビジネス出来る世の中を作ります。
結果、デジタル化とグローバル化を推進し、日本の国際競争力の向上につなげることを狙っています。

今後数年でスタートアップとして急成長し、2027年までに上場することを目指しています。そのために、現在開発エンジニア、セールス・マーケティングなどの職種で、一緒に目標を目指す仲間を募集しています。
日本の未来を変える仕事がここにあります。 一緒に歴大きな挑戦をしてみませんか？

奨学金事業を推進する一方、準備を進めてきたのは、日本初のグローバル化学品マーケットプレイス『BuyChemJapan』である。2019年に大真社の100%子会社としてBuyChemJapan社を設立し、約2年をかけてプラットフォームを開発してきた。同時に出品者を募り、2022年10月の本格始動へと至っている。

『BCJ奨学金』が、今後の日本を引っ張っていくエリートを一人でも多く育てようとする事業であるのに対し、『BuyChemJapan』は日本人のグローバルコミュニケーションスキルの平均点を向上させるための事業だ。今後はこのマーケットプレイス事業を柱にビジョンを追求し、国内経済の発展および、世界の社会課題解決に寄与していく計画である。

外国人に日本が閉鎖的であると感じさせる根本原因は、日本人がグローバルな交流に慣れていないことにある。大口氏は、社会的地位の高さによらず、グローバルなビジネスの場に出ると、途端に借りてきた猫のようになってしまう日本人を数多く見てきた。

長期的には、取り扱う品目を化学品以外にも広げていく考えだが、化学品からスタートした理由は、最もグローバル化とデジタル化が進んでいない領域だからだ。売上の大半は日本の顧客向けであり、海外展開はあってもマーケティングより製品力を生かした展開であり、海外バイヤーとの直接的なコミュニケーションが少ない。人的コネクションがベースで、カタログやアナログ媒体を使った販促と対面交渉の文化が根強い。専門知識や許認可が必要なため参入障壁が高く、昔ながらのやり方が温存されてきたことから、グローバル化、デジタル化の伸びしろが大きい業界なのである。

その一方で、2010年代以降、テクノロジーの進化速度が加速し、追い打ちをかけるようにコロナ禍が世界を襲ったことで、あらゆる業界で変化を余儀なくされている。さらに2023年にはリセッション（景気後退）に突入することが予測される。このような局面では構造変化が起こりやすい。加えて、3～4年後には中国の台頭による世界構造の変化が顕在化すると予測される。

「一方で、日本は低所得、低物価、低金利、低成長の4低から抜け出せず追い詰められます。この時期に世界に打って出なければ、日本は本当に貧しい国になってしまいます。海外との化学品ビジネスのノウハウ、国内外の化学品業界とのコネクション、化学品の輸出入に必要な許認可、業界の商習慣を熟知した開発チーム、現在のビジネスとのカニバリズムを恐れない企業ポリシー、健全な財務体質といった条件を備えている弊社にしか取り組めないビジネスです」（大口氏）。

現在は、日本と海外の繋がりを増やすことに注力しているが、将来的には世界の国々の繋がりを増やすことも視野に入れる。市場規模は、日本の化学品貿易市場だけで約20兆円、世界の化学品貿易市場を含めれば約200兆円が想定される。そのような巨大な市場を背景に『BuyChemJapan』を軌道に乗せ、2026年には株式上場を果たし、2034年には取扱高1兆円を実現したい考えである。

「私は商社マンとして赴いた国や地域で、貧困や戦争、紛争等、社会の矛盾を沢山見てきました。解決困難な問題ばかりですが、メーカーとバイヤーがダイレクトに繋がれば、中間搾取が少なくなり、経済格差も縮まるのではないかと思っています。また、民間レベルの交流が増えれば、お互いの顔が見えるようになり、国家間の紛争も起こりづらい方向に行くのではないでしょうか。世界と共に成長する日本を実現し、世界の人達を直接繋げることで、透明性が高い平和な世界に少しでも近付けたいです。今後は、あらゆる部門で人的リソースが不足していきます。歴史に残る仕事を成し得る仲間を募集しています」（大口氏）。

BCJ社が取り組むビジョンは、利潤を追求する株式会社の形態だけではなし得ることが困難なテーマだ。特に、日本人グローバルリーダーを育成する『BCJ奨学金』は、BCJ社の利益だけを考えるなら、マイナス要因である。だが、“日本と世界の相互理解を深め、距離を縮める”というビジョンを達成するには、日本の立場に立って外国人と論理的に話をし、異文化を理解・尊重しながら、日本発の情報を発信できる人材を育成することも重要である。NPBOという組織モデルを構想したのは、このような問題を解決するためだ。スタート段階では、大真社のビジネスで得た利益から税金を払い、残ったお金を使って支援をしてきたが、それを可能とするのは目的が同じだからだ。ビジネスだけでは解決困難な社会課題の解決を加速するのがNPBOをという組織モデルなのである。

世の中には崇高な志を持って活動しているNPOが数多く存在する。しかしその多くが、収益を得る方法がないため、補助金に頼らざるを得ない状況だ。そこで働く人々は正当な報酬を得られず、不安定な生活を余儀なくされる。NPBOのモデルを採用すれば、このような問題は解決可能だ。

NPBOのモデルを採用することは、ビジネス側にとってもメリットをもたらす。労働に対する価値観が多様化する現代社会では、利潤のみを追求する仕事にやりがいを見出せない優秀な人材が増えている。利益にこだわらず、社会課題に向き合う事業がグループ内にあれば、企業のインナーブランディングや採用活動もしやすくなるといったメリットが生まれる。

「2034年までに1兆円という計画が実現すれば、広く社会に認知される会社になるでしょう。NPBOの組織モデルを採用して、起業家が2040年代までに多数出現する社会になることが我々の最終目標です」（大口氏）。

以上、大真社が手掛ける商社としてのビジネスを根底に置きながら、新たな組織形態で、誰も実現していない事業に取り組み、11年で1,000倍の業績拡大を目指すBCJ社。そのビジョンや計画を実現するため、社内のマネジメント方法も見直しているところだ。特に評価制度は、年功序列を廃し、完全にスキルと成果に基づいたものとなっている。事業内容自体、ミッションから積み上げてきたもののため、何をすべきかが分かりやすいこともあり、納得感を持って仕事に取り組みやすい環境だ。

「当社は人生を楽しみながら、歴史に残るような意味のあることに、仕事を通じてトライできます。誰かに言われてやっていることではないので、非常に面白いですよ。我々と一緒に、歴史に残る仕事にのめり込んでみませんか。年齢にかかわらず成果を上げた人はしっかり評価します。特に、我こそはという、若い方の応募をお待ちしています」（大口氏）。