理事長・松尾 太郎氏

医療の道を志した経緯をお話しください。

私が医師を志したのは、私が以前副理事を務めていた医療法人社団奉志会を立ち上げた叔父に魅力を感じたことがきっかけです。 叔父のどういうところに魅力を感じたかというと、仕事や患者さんに向き合う姿勢です。夜中に呼ばれても嫌な顔一つしません。その真摯な姿勢に惹かれました。私が、困っている人達の声に応えてサービスをつくっているのも、その思いがベースになっているのだと思います。 ただ、私は医師としてはほとんど働いたことがありません。医師免許を取得し、叔父と一緒に仕事をするようになり、最初は現場にも入っていましたが、新規事業の立ち上げを任され、そちらの方が向いていると気付きました。そちらの方が、私にしか出来ないことができると気付きました。以来、美容事業、在宅診療事業、障がい事業等を立ち上げてきました。

美容クリニックを始めた経緯をお話しください。

奉志会で美容クリニックをスタートしたのは、ささいなことがきっかけでした。 私が務めていた奉志会は、兵庫県稲美町という人口約3万人の町で整形外科を開業し、患者さんが1,000人ぐらいいました。美容クリニックを始めたのは、その患者さん達のシミを取ってあげられたら良いな、というのが最初の発想だったのです。 田舎町に住んでいると移動手段は車しかありません。女性も車で移動しているのですが、20分以上走るようなエリアまでは出かけにくいのです。都会に行けば、美容クリニックもエステもありますが、高速道路に乗ってまで行けない。そんな悩みを解消できれば良いなという思いから、整形外科に併設して始めました。 当初はビジネスにするつもりはありませんでしたので、他のクリニックよりも低い価格設定にしたところ、大勢の方にご来院いただけるようになりましたので、姫路、西宮、大阪と拠点を増やしてきました。 実はこの地域展開には実験的な意味がありました。人口3万人の小さな町からスタートして、段階的に人口が多い都市部に進出し、どのタイプが最もビジネス展開しやすいかを測りたかったのです。今後は、そういった実験で得たデータを基に、求められる地域で、新しいクリニックを展開していきたいと考えています。

マーケティングに注力しようと思われた理由をお話しください。

マーケティング部門を本格的に組織しようと考えたのは、美容クリニックを競争が激しい都市部に進出した際に、マーケティングの重要性を痛感したことがきっかけです。 我々は競合他社よりも高品質なサービスを、低価格で提供しているという自負を持って事業を展開しています。しかしビジネス的には、サービス品質や価格とは関係なく、露出度が高いクリニックにかなわないという現実がありました。 競争がないエリアで事業を展開していると、その重要性には気が付きません。地方ではまだまだ主婦同士のリアルな口コミが影響力を保っています。しかし、都市部ではそうはいきません。競合他社は広告展開やWEBサイトの整備、キャンペーン等の施策をきめ細かく打ち出しています。競合他社が当たり前のようにやっていることを我々もやっていかなければならないと考え、本格的にマーケティングに取り組み始めました。 医療分野はマーケティングの取り組みが遅れた領域ですが、美容業界だけは飛び抜けて進んでいます。しかし、我々が取り組む在宅医療事業や障がい事業も、魅力的なサービスをつくり、その魅力をきちんと伝えていくことは必要です。また、競争のないエリアでもスマホの利用率は高まっていますので、マーケティング施策をきちんと打つことで、成長のスピードは速まります。どこで、どんな事業をやるにしても、マーケティングは大切だということに気付きましたので、現在チームをつくっているところです。 まずは美容事業からスタートして知見を蓄え、他事業にも展開して、いずれは一つの事業として独立させられる規模にまで発展させたいと考えています。

ターニングポイントをお話しください。

個人的には、“60%でOK”という割り切りができたことですね。私がビジネスの世界に入った時から、常々、親族から「60%で良し」と割り切ることの大切さを教えられてきました。しかし心の中では「60%では駄目だ」と、常に100%を求めていたのです。 ところが、事業を進めるうちに様々なトラブルを経験し、「60%」という言葉が自然と受け入れられるようになっていきました。もちろん、押さえておかなければいけないところはあります。60%に持っていくための勘所は、きちんと押さえられるよう指導しますが、何もかも厳しくということはなくなりました。 60%ぐらいに止めておいた方が、良い結果が生まれることも分かりました。仮に80%以上を求めたら、80%の人材が育つまで新しい事業に着手できません。でも60%の人なら、頑張らなくても見つかります。また、その段階で任された人は、そこからそのポストに見合う働きができるよう勉強し始めますので、成長スピードも速まります。 当社団では事業部ごとに責任者を立てて任せています。私はほとんどタッチしていません。在宅診療のマネージャーも、障がい事業の責任者も、全く異なる業界から来た人材達です。 それと関連することですが、私は自分のできることを極力減らすようにしています。私は今、ExcelもWordもほとんど使えません。就職した頃は資料作りも自分でやっていましたが、今は、そういうことも全て誰かに任せるようにしています。もちろん、大事なところは押さえておく必要がありますが、詳しい知識はあえて持たないようにしています。結果的に、その方が広がる感じがしています。

今後の事業展開をお話しください。

今後、当法人は、私が別に理事長を務めている別の医療法人と合併する計画です。それによって当社団の事業規模は2倍に拡大します。その一方で、今後は後継者がいない医療法人のM&Aを積極的に進めていく計画です。既存事業の地域展開も含めて、5年後には、現在の倍以上の売上を目指していきたいと考えています。 考え方としては、競合の激しい分野で戦うつもりはありません。競合他社が積極的に参入しないからこそ困っている人がいる領域、または、ここで何かできれば面白そうだなという領域に対してアプローチしたいと考えています。 ただ、そのようなメインストリームから外れた領域でビジネスを展開しようとすると、ずれている分、集客や人材の確保等、様々な面で努力が必要となります。 特に人材不足は、医療機関の運営を厳しくする最大の要因です。都会で開業していれば、ドクターを確保することは対して難しくはありません。しかし地方に行けば行くほど採用が難しくなり、医院の運営自体が困難になることがあります。その問題を解決するには、田舎でも魅力を感じていただけるような法人をつくる必要があります。それが給料なのか、働きやすさなのか、具体的な要素はまだ分かりませんが、そういった課題を解決していく手段の一つとしても、マーケティングは重要であると考えています。