代表取締役 小国 幸司 日本マイクロソフトでキャリアを築いた経営者。Office 製品マネージャーなどを経て、2016年にネクストリードを創業。本質的なデジタル化をコンサルからツール導入まで幅広くサポート。日本テレワーク協会「中小企業市場テレワーク部会」部会長、厚生労働省事業「テレワークに関する体験型シンポジウム」講師、総務省認定テレワークマネージャーなどを歴任。働き方改革、テレワークの普及・推進活動にも尽力してきた。

これまでのキャリアは？

プログラマとして社会人になり、SE として製造業や流通業など基幹系のシステム開発を手掛けていましたが、時間が経つに連れ「自分には不向き」だと悟り、3年で転職。クライアントから課題をヒアリングして、それを技術視点で整理しバックエンドにいる優秀なエンジニアと会話する、今でいうプロジェクトマネジメントにジョブチェンジしました。 外資系の IT 企業で働き、今でこそ重要なインフラとなる半導体装置や携帯電話の基地局などの裏側で使われている技術を日本で展開する事業に参画。全世界で ASP（アプリケーションサービスプロバイダ）サービス事業を立ち上げることになり、私もそこに参加することに。ところが、911テロ事件がおこって、アメリカ以外の拠点をすべてクローズすることになり、突然、仕事を失いました。 恐らく気にかけてくれた人がいたのだと今になって思いますが、突然転職エージェントから連絡があって、マイクロソフトが日本でサポート技術者を募集しているという話を持ってきてくれて、他社の内定も決まっていたのですが、日本マイクロソフトに入社を決めました。

日本マイクロソフトではどんな仕事をしましたか？

私がマイクロソフトに入ったのは、WindowsXP 発売の少し前でした。5年間、Office 製品や開発言語の技術アカウントマネージャーとして働きましたが、技術視点よりもより顧客開拓・市場開拓を行うことに魅力を感じ、セールスやマーケティングよりの職種に移りました。最初はマイクロソフトの製品「SharePoint」を日本で展開するために、ビジネスパートナーを探す仕事でした。「SharePoint」の仕事が報われる形で、当時はまだ市場規模も小さかったオンラインコミュニケーション製品（「Lync」、その後ブランド変更して「Skype for Business」）の製品マネージャーのポジションを任せていただきました。 リモートワークの普及率も低く、日本ではテレワーク・働き方改革というキーワードで国が積極的に訴求を開始し始めたくらいの時期に、プレゼンス表示をベースとしたインスタントメッセージング、VoIP を活用したビデオ通信、さらに電話交換機（PBX）機能の普及促進をさせるのに、毎日頭を悩ませていました。テレワークに関する課題感や企業や市場の現状や認識など、この時期に多くの学びがありました。

ネクストリード株式会社を設立した理由は？

Google や Amazon、その他グローバルの巨大企業に転職してキャリアを積み上げる人、起業する人などがいる中で、私はマイクロソフトで働き続け、15年間お世話になりました。私は今でもマイクロソフトという会社が大好きなで、世界でナンバーワンの会社だと思っています。リモートワークの制度も整っており、公平に成果を評価してくれます。優秀な人材も揃っているから、仕事も刺激的です。時折ヘッドハンティングのオファーももらいましたが、マイクロソフトを離れる気はまったくありませんでした。 ところが、マイクロソフト時代に私がオーナーとして活動したリモートワーク関連の参加型企画で、参加された一般企業の担当者・責任者、100名を超えるレベルで直接会話しヒアリングしたことを機に、日本のリアルを突きつけられました。当時、まさに「どう届けようか」頭を悩ませて届けていたデジタル施策に関するメッセージが特に中小規模企業の現場にはまったく届いておらず、デジタルで解決出来るたくさんの経営課題が解決されずに存在していたのです。これから本当にデジタル変革を必要としているのは、中小企業。クラウドが発展したおかげで中小企業もデジタル推進がしやすい時代になりました。ただ簡単だから、安いからという理由でツールだけを選択する行動から、少しずつでも本質的なデジタル変革を進めたいと感じた私は、大好きな日本マイクロソフトを辞めて、ネクストリードを立ち上げました。

デジタル推進を成功させる秘訣は？

デジタルに関して、3つ壁があると考えています。「IT の壁」は、新しい環境をワークさせるためデバイスやネットワーク環境の整備。「制度の壁」は、新しい取り組みにあわせた社内制度・ルールなどの構築・整備。最後の「意識の壁」は、経営者やマネジメント層・リーダーのネガティブな印象です。例えばリモートワークひとつ取っても、「リモートワークをすれば仕事をさぼる」「リモートワークの人材は距離感が出来る」など、良くないイメージを持ちそれが戦略のベースになり落ちるケースは少なくありません。こういった問題は、単純に経営者などのリーダーや社員の意識転換がなければ、リモートワークも機能しません。 DX でもテレワークでも、日本人は常に「正解」を求めがちだと思います。当社が「テレワーク」「DX」などのバズワードを極力使わないのは、正解を求めず、真剣に考える会社と一緒に取り組みたいからかもしれません。ゼロからプロファイリングして課題を見つけクラウドで解決する。これが当社の仕事です。「テレワーク」「DX」の最適解は、それぞれの会社の中に必ずあります。従来の業務・ワークフローを正としたまま、新しい環境へと移行しようとするから失敗します。新しい本質的な環境を定義し、それを前提としてで業務を考え、手段としてデジタルやクラウドを上手く活用すれば機能するはずです。

小国代表にとって「仕事」とは？

年齢やステージによって「仕事」の定義は変化してきました。がむしゃらに働いていた若い頃は、仕事とは「自己実現」だと思っていました。社会人になりたての頃は、周りの仕事の「過去の知見」を吸収することが ”仕事” でした。キャリアを積んでいく過程、そして独立し一人ないしは少人数でのフェーズで働いていた頃は、基盤づくりを必死に考え創ることがテーマでした。会社の規模が大きくなり、経営者の視線で物事を見るようになった今は、「次の世代へのパス」や「企業支援を通じた社会貢献」をいかに実現出来るかだと感じています。 30年近い自身のキャリアを振り返ると、このように「過去」「現在」「未来」を見ながら働いていたいように思えます。最初の頃は懸命にいろんなことを覚える「過去」に着目した働き方。マイクロソフトにお世話になりキャリアを伸ばし独立・起業で今のポジションを築くまでは「現在」を強く意識していました。次世代や社会全体への貢献を意識するようになった最近は、「未来」を見ながら働いている気がしています。